5.1提高培训重视度
加工中心操作工技能培训目标是“一专多能、绩效考评、技理结合、全面提升” 。 主要实施思路是“以工作需求为导向、以技能培训为手段、以绩效考核为标准、以效 率提升为目的”  ，全面提升员工的工作效率、工资收入、技能等级、社会地位  ，综合 改善加工中心的员工队伍年龄、技能等级结构与文化程度层次  ，增强员工的“主人翁” 意识  ，形成相互学习、不断完善、共同发展的良好氛围 。
①公司各级转变观念
组成以人力资源部、车间、班组为一体的三级技能培训体系  ，由人力资源部设专 门机构制定培训方案、实施培训计划和考评  ，企业拨付专门的经费用于员工技能培训 。 首先  ，培训部门应明确技能培训是员工提升生产技能的基本方法、是提升生产效率的 重要方法、是技术革新的有效途径、是提升产品质量的重要保障 。其次  ，培训实施部 门在充分的需求分析基础上制定完善的培训计划  ，并根据实际条件落实培训计划  ，特 别重视执行与跟踪培训结果的考评  ，确保技能培训取得实际效果 。最后  ，培训部门要 根据前期的实际培训效果调整培训计划  ，形成循序渐进、体系完善的培训系统 。
公司各级培训主体单位需要明确分工、各司其职  ，确保技能培训落到实处、取得 实效 。
1) 公司管理层 。公司管理层要将技能人才培养置于战略发展高度  ，清楚认识到 技能人才是制造企业发展的核心竞争力 。思想观念要从劳动密集型向技术密集型企业 转变  ，关心企业技能人才的培养与管理  ，为生产操作人员技能培训、人才培养制定积 极政策  ，营造良好的成长j9九游会平台  ，将生产操作人员技能培训、技能人才培养纳入企业战 略管理规划 。企业管理层在制定企业发展规划过程中  ，要准确预测和编制企业专业技 能人才需求计划  ，主动实施技能人才的引进与培养战略  ，制定详细的发展规划与实施 办法  ，实施统一管理与分类实施的工作方法  ，积极推进生产操作人员的培养工作 。倡 导党、政、工、团共建一线生产操作人员、技能人才培养机制 。公司为生产操作人员 提供技能比试的平台  ，通过技能培训、竞争上岗、技能比赛等形式多样的活动  ，帮助 一线工人技能提升与成长 。
2) 人力资源部 。负责整体规划企业的技能培训计划  ，跟踪和考评公司内部组织 的各种技能培训  ，组织公司内部的技能比赛并选拔选手参加行业竞赛  ，组织公司内部、 行业高技能专门人才开展专业技能培训、理论知识培训、创新能力培训、企业文化培 训、规章制度培训等高级主题培训或普及性培训  ，同时负责协调和组织员工参加行业内的技术交流、技能竞赛、高级技能研修班等工作 。
3) 分厂 。主要负责指导与考核班组的专业技能培训与考核  ，协调各班组生产与 培训关系  ，确保生产与培训之间互不影响；组织不同班组之间的技术交流、技能培训、 技能大赛、技能培训与考核  ，选拔技术能手参加公司乃至行业的技能比赛  ，推荐员工 参加技能等级评定  ，切实落实员工一专多能的技能培训目标 。同时  ，公司加大对分厂 技能培训工作的考核力度  ，在现有的签署培训责任书的基础上  ，增加技能培训考核权 重  ，从管理机制上促使分厂落实技能培训 。
4) 班组 。主要实施员工的上岗培训、技术操作能力培训、实际操作能力考核、 技能操作竞赛等相关内容；落实员工的层次分析、员工的技能需求分析、岗位职责分 析等相关工作；承担基本操作培训、专业技能培训、实际操作技能考核、员工培训工 作统计等相关工作 。
②生产操作人员主动参与
公司技能培训的主体为生产操作人员  ，通过各种手段引导生产操作人员积极参加 技能培训 。公司应协调内部各部门在员工培训中的作用  ，加强不同岗位一线员工的思 想教育  ，不断深化不同岗位的劳动用工分配制度  ，通过绩效工资体系调节生产操作人 员收入  ，增强其“竞争上岗、按劳取酬”的竞争意思  ，引导技能人才积极参加企业举 办的各种培训  ，让参加技能培训成为一线生产操作人员的自觉行为 。通过技能培训不 断提升自身综合素质与专业技能水平 。同时  ，通过公司的重视度和绩效分配制度  ，转 变员工从“要我学”到“我要学”的培训观念  ，确定一线操作工在专业技能培训中的 主体地位  ，发挥其在技能培训中的主观能动性  ，调动其参加技能培训的积极性 。企业 中各部门应通力合作  ，为员工培训创造良好j9九游会平台并提供后勤保障  ，技能培训教师也要 转变为引导、协助和支持的辅助角色 。
5.2注重培训需求分析
企业的技能培训应遵循“前期有预测、事前有计划、实施要具体、事后有评估” 的原则  ，针对企业的当前形势与未来发展规划  ，培训主管部门要紧紧围绕企业人力资 源总体规划与年度工作重点  ，收集、整理和综合分析企业内部各分厂的技能人才与技 能培训需求 。在原有培训需求的分析基础上  ，综合分析员工的年龄、学历层次、工龄、 技能等级、岗位需求及培训时间等因素  ，提前做好培训计划  ，提高员工技能培训的针 对性与系统性 。为员工提供适应一线各工种、技能、专业理论知识等各方面的全面培 训  ，让员工能够享受更充足的教育与培训资源 。
公司应对不同层次生产操作人员的技能培训需求进行充分调研  ，根据生产操作人 员需求制定有针对性的技能培训方案  ，培训需求主要包括员工层次分析、员工需求分析、岗位要求分析、技能需求分析、培训条件分析、培训方式分析、培训形式分析、 培训内容分析等几个方面 。其中：
员工层次分析：年龄、工龄、文化程度、技能等级等；
员工需求分析：企业文化、规章制度、生产j9九游会平台、基本操作、专业技能、理论知 识、技术改革、技术创新、技能等级评定、增加收入等；
岗位需求分析：设备操作、设备维护、设备调试、产品换线、质量检测等；
技能需求分析：基本操作、专业技能、理论知识、技术改革、技术创新等；
培训条件分析：培训师资、培训资金、培训场地、后勤保障、培训设备等；
培训方式分析：上岗培训、技能鉴定、技能大赛、师徒传授等；
培训形式分析：专家讲授、互动交流、实践操作、多媒体演示、培训班、班组学 习、师徒传授、同时交流、技能大赛等；
培训内容分析：技能操作、规章制度、理论知识、企业文化、等级考核等；
5.3改进培训方法
加工中心操作工技能培训应遵循“顶层设计、分类培训、一专多能、全面提升” 指导原则 。专业技能培训要强化过程控制与管理  ，企业设置专门的培训办公室  ，归口 人力资源部管理  ，主要负责统筹企业内部各类人才的培养工作  ，实现对培训经费的统 筹规划管理  ，其他管理部门以及生产车间都应围绕各部门目标要求与自身的培训职能  ， 全面紧密合作  ，严格遵守内部与外部培训的各项工作程序  ，确保专业技能培训实现分 类实施、分级管理 。
5.3.1培训时间
根据公司的生产任务进行灵活调整  ，确保员工每个月参加培训至少一次（8小时）  ， 在保证生产任务的同时  ，可以采取轮训制度  ，尽可能为参加培训的员工提供绩效保障  ， 以确保技能培训工作顺利开展 。
5.3.2培训内容
培训内容针对不同层次员工进行分类培训  ，对新进员工、低技能等级员工主要进 行基本操作技能培训  ，在工作量小时辅助以基本理论培训  ，以帮助其提升技能等级； 对高技能等级、高学历层次的员工  ，主要开展以专业理论知识提升为主的技能培训  ， 主要提升员工的专业技能水平  ，进而提高生产效率与产品质量  ，促使其开展技术革新 以提升整体工作效率、降低生产成本、提高产品质量 。
5.3.4培训方式
加工中心操作工技能培训实施可分为三个阶段 。
第一阶段：以基本操作技能为主  ，主要培养技术能手与标兵  ，以满足当前的生产 工作需要为主  ，帮助员工提升技能等级；
第二阶段：以专业理论知识为主  ，主要培养具备技术创新与改革能力的高级技术 人才  ，帮助员工提升专业技术能力和水平  ，促进公司通过技术革新以提升生产效率与 产品质量  ，培育在行业领域具有影响力的创新人才；
第三阶段：以加强企业文化建设为主  ，主要是通过企业文化相关培训  ，提升员工 的自信心与自豪感  ，促进员工之间的相互融合、协同发展、共同进步  ，全面提升公司 效益与效率 。
培训采取内部培训与外部培训相结合的方式  ，内部培训主要以基本技能、实操培 训为主  ，外部培训主要以专业理论与交流学习为主 。
①理论培训 。理论培训的目的是强化基础理论功底与提升专业理论知识  ，可以分 为以下几个方面：一是鼓励一线员工立足本职岗位  ，参加成人学历提升教育  ，开展全 面系统的理论知识学习  ，提高员工的学历层次 。二是企业通过与当地职业教育培训机构联合办学  ，企业内举办各种机械设备的基础知识培训班 。三是为一线生产操作人员 外出参加有针对性的理论学习创造机会  ，借助职业院校及专门培训机构在学术理论上 的优势  ，针对员工在理论知识上的薄弱环节  ，开展有针对性的理论知识培训  ，弥补其 在理论功底上的不足 。公司主要选派高技能等级员工（如技师、高级技师、本科层次） 参加  ，主要提升员工的技术革新能力  ，帮助员工进行单位内部的技术革新 。此外  ，在 公司内部应多开展技能比赛  ，选拔技术能手参加行业内的比赛  ，并对技术能手给予高 额奖励  ，以激励员工参与技能培训热情 。
②实操培训 。主要以师带徒、技术能手的实际指导为主  ，同时以班组为单位定期 举行技能比赛  ，快速提升员工的专业技能水平 。
1) “名师带高徒”实操培训 。一是由人力资源部与公司工会联合组织开展“名师 带高徒”活动  ，根据各工种技能水平  ，符合师傅条件与符合徒弟条件的双方  ，按照双 向选择  ，自愿结对的原则  ，签订《公司名师带高徒合同》  ，确定师徒关系  ，明确双方 的职责、学习内容、目标计划  ，以“结对子”的方式进行教与学的互动实践 。活动期 满  ，由人力资源部与公司工会组织考核  ，并对达到预期目标的师徒进行奖励 。二是建 立技能大赛“临时师徒” 。参加公司及行业技能大赛连续获奖两次及以上人员  ，不再 参加公司内部组织的年度技能大赛  ，而是转变身份  ，担任公司参赛选手的师傅  ，让公 司技能大赛成为发掘技能新秀的有效手段和途径  ，同时也使资深技术骨干以师傅的途 径发挥更大的传道授业作用 。为了充分发挥师傅在竞赛中的作用  ，师傅培养出来的选 手参加竞赛获得奖励  ，公司给予与师徒同等的奖励  ，从而提高了师傅在大赛中培养选 手的积极性[56] 。
2) 企业内训师的技能培训 。公司从一线工作的技术能手、技术骨干中选拔培养 内部培训师资  ，通过正式文件聘任为培训兼职教师  ，并送其到行业或社会培训机构参 加师资培训  ，提升其专业培训能力与水平 。培训部门应组织内部培训师优化培训项目、 编写培训教材、制订培训案例、开展培训经验交流等活动  ，培训管理部门在每次培训 结束后  ，经考核评估达到预期目标  ，根据绩效工资方案兑现兼职培训教师的奖励工资 [57] 。同时  ，对兼职教师开展年度考评工作  ，及时更换不称职的内部培训师  ，确保培训 师资的技术先进性；通过开展优秀培训项目、教材、培训师的评选活动  ，并给予相应 的物质与精神奖励  ，激励兼职培训师的积极性  ，不断优化内部师资能力与教学水平 。 在企业开展内部培训中  ，确立一线操作工在技能培训中的主体地位  ，各类生产操作员 工根据自身理论知识与实际操作技能的欠缺  ，向兼职师资提供需要解决的实际问题和 解答的疑问  ，兼职教师根据各类具体问题  ，因材施教  ，在教学过程中形成良性互动  ， 将理论教学与实际工作相结合  ，使得员工在技能操作上得到本质上的提升 。
3) 送外培训 。培训管理部门加强与设备供应商的联系  ，要求供应商为企业员工 提供必要的设备操作基础培训  ，同时就培养高技能设备操作与维修技能人才建立良好合作关系  ，切实提高生产操作人员的专业技术水平 。此外  ，将技术骨干等培养对象送 到市内高校或培训机构参加理论与操作培训  ，或外送到设备供应商处开展系统的设备 装配、维修技术等培训[58]  ，使其从理论功底、专业技能等方面全方位提升 。
5.3.4培训过程控制
人力资源部作为员工培训的主管部门  ，要负责全面统筹企业的各工种生产操作人 员技能培训工作 。其它职能部门、生产制造分厂要围绕生产经营任务目标的要求和自 身职能职责  ，严格遵守企业内培外训工作流程  ，确保一线生产操作人员的教育培训真 正实现分级、分类实施 。
5.4丰富培训效果评估手段
员工培训效果应严格考核和评估  ，把培训效果考核作为技能培训的一项重要工作 。 在每次技能培训之后  ，培训管理部门均对培训学员进行现场考核、考试、填写培训有 效性评估表、撰写培训总结等方式进行考核和效果评估  ，作为学员奖惩、改进培训工 作、制订后续培训计划的依据 。同时  ，管理部门对技能培训活动进行跟踪调查  ，了解 生产操作人员对所学理论知识与专业技能的应用情况  ，促进培训学员的学用结合  ，防 止出现培训技能与实际工作脱节的“两张皮”情况  ，有违企业技能培训的初衷 。
针对员工采取的技能培训形式  ，员工技能培训考核主要分为现场实际操作、理论 知识笔试、技能大赛成绩、技能等级证书、培训合格证书、企业文化参与等考核形式  ， 针对具体的技能培训形式  ，相应的考核方式详见表5.1 。例如  ，通过开展技能竞赛提 升设备操作、维修保养岗位员工实际操作水平  ，可以采用如下做法：①技能竞赛常态 化、制度化  ，班组内部3个月1次、分厂内部半年一次、企业内部一年一次  ，将技能 竞赛作为技能人才队伍建设的重要组成部分；②在举办专业技能竞赛时  ，可以聘请技 能鉴定考评员为裁判  ，在弥补技术力量不足和避免裁判不公的同时  ，可以让其熟悉技 能的相关内容；③通过历年参加和组织的各类技能竞赛  ，积累经验  ，不断提高竞赛命 题水平、完善竞赛规则；④对参加技能竞赛多次获奖并不再参赛的技术能手  ，可聘任 为教练员指导员工参加比赛  ，以便通过技能竞赛发掘新人  ，对教练员给予一定的绩效 激励；⑤鼓励员工参加公司内外的各类技能竞赛  ，使技能竞赛成为员工技能培训与技 术交流的平台；⑥在技能竞赛中引入激励机制  ，对竞赛优胜选手、教练员给予物质与 精神激励  ，将其作为技术骨干培养对象  ，优先送往设备制造商、专业培训机构、高等 学校参加技术培训；⑦推荐公司技能竞赛的优胜选手参加行业组织的技能竞赛 。
表5.1员工技能考核形式

5.5建立健全激励机制
技能的激励机制“以工资收入为导向、以技能提升为核心、以技术革新为主导、 以效率提升为目标”的原则  ，从薪酬结构调整入手 。JS公司对生产操作人员施行全 额计件分配制度 。可以将原有的岗位工资  ，调整为岗位绩效工资制度  ，兼顾员工参加 培训、产品换线等环节的计件工作量  ，收入凭工作业绩贡献来确定薪酬 。员工的工资 结构分别由基本工资、绩效工资、奖励工资三部分组成  ，其中基本工资由公司为员工 提供的基本薪酬、工龄工资等额定部分组成；绩效工资总量按照个人实际完成的计件 工作量计算；奖励工资则是员工参加技能竞赛获奖、技术改革成果、技能、工作效率 提高后的计件工作量工资 。
表5.2员工绩效工资考核标准

注：工时的换算由人力资源部充分调研后确定；
①员工必须参加公司安排的技能培训  ，拒不参加技能培训则扣减培训工时;
② 员工参加技能培训均需有考核  ，考核合格方能计算培训工时  ，如考核不合格则不计算培训 工时  ，连续两次考核不合格则取消技能等级晋升资格  ，并从完成工时中20%比例递增扣除培训工 时；
③ 员工技能培训应平均分配至员工  ，可以向技能水平较差的员工倾斜  ，如员工高于培训规定 频率连续参加技能培训  ，则培训工时按20%递减扣除后计算工时  ，如培训考核不合格仍按第2条 扣减工时；
④ 员工参与设备维护、产品换线应该给予相对较高的工时工资  ，以确保通过技能培训达到员 工一专多能的目的；
⑤ 公司应从技术能手中选拔内部培训讲师  ，同时对讲师的授课计算工作量  ，人力资源部应根 据培训内容和培训对象制定工作量；
⑥ 员工的奖励工资主要是针对员工在技能培训过程中做出的实际贡献  ，如技能培训证书、技 能等级证书、技能大赛获奖、技术改革提升效率等内容  ，特别是对高技能等级的提升应加大奖励 力度  ，以促进员工技能提升的热情 。
此外  ，企业应注重对一线生产操作人员的精神层面激励 。采取物质奖励和精神奖 励有机结合的激励方式  ，发挥党、政、工、团组织作用  ，对生产操作人员的工作表现、 现场管理、工作任务达成率等情况  ，开展劳动竞赛 。对业绩优秀的生产操作人员进行 “劳动模范”、“技术能手”、“金牌职工”等荣誉的推优评先、表彰奖励、典型宣 传 。在物质奖励的同时  ，进行精神激励  ，营造比、学、赶、帮、超的积极氛围  ，不断推动生产操作人员的技能提升  ，促进技能人才队伍的成长 。
5.6増强员工归属感
制造型企业中的生产操作人员工作繁重  ，工作现场j9九游会平台枯燥、单调、封闭 。企业 需要经常性组织文化活动  ，让一线员工在学习了解企业文化的同时  ，感受到企业带给 他们的归属感 。企业应该重视内部宣传  ，利用企业报、办公网络、新媒体等宣传媒介  ， 向一线员工进行企业形势任务教育  ，思想观念、行为意识的引导  ，优秀员工和先进典 型选树宣传  ，鼓舞员工士气  ，驱动员工敬业度  ，主动提高生产效率、产品质量和客户 满意度 。
同时  ，发挥国有企业党、政、工、团组织作用  ，围绕生产经营中心工作  ，开展形 式多样、寓教于乐的“金点子”建议、“精益改善”提案、“五小”竞赛等活动  ，鼓励 他们立足岗位主动提出改善生产的合理化建议  ，让更多的一线员工参与到企业管理中  ， 激发一线生产操作人员的自主驱动和“主人翁”意识 。同时  ，借助企业群团组织搭建 一线员工与企业的多层面沟通渠道  ，让员工感受到自己与企业共同成长  ，以此增强一 线员工对企业的认同度和归属感 。
总之  ，通过逐步完善一线生产操作人员技能培训  ，努力健全激励保障机制  ，营造 尊重技能人才、争当技能人才的良好氛围  ，培养一支理论扎实、技能娴熟、敢于担当 的技能人才队伍  ，为企业快速发展提供人力支撑 。